服務隨創:少力設計的邏輯思維

書 名|服務隨創:少力設計的邏輯思維
作 者|蕭瑞麟
出版社|五南
出版年|2019

書摘

書摘撰稿◎小克

服務,原本只需要有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變,慢慢地服務不只要有效率,而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務,即使有效率,若顧客的情緒體驗不好,結果也是失敗。

本書有兩個主要目的:

  1. 介紹服務創新:在使用者為主的世代,服務已經不僅僅局限於服務業,像是鼎泰豐無所不在的貼心服務,或是誠品以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品,都可以結合無形的服務。所以銷售電腦需搭配管理諮詢服務;推廣電動車需結合智慧型維修服務;販賣服飾需要附加時尚顧問服務;開超市需融入現場體驗與即時物流服務;經營電子商務需跨界網紅直播服務。
  2. 介紹劣勢創新:當企業進行研發時,總以為手邊會有豐沛的資源可供使用,但現實上卻不允許。實務上我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以及令人無奈的環境,由逆轉勝是最近興起的「隨創」(bricolage)理論。劣者少力也。當我們遇到困境時,「少力設計」(less-is-more design)可以協助找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用,劣勢創新也是當代社會面臨無力感時極需的一帖藥方。

本書針對不同行業不同挑戰,透過13個案例分三個主題解釋服務如何千變萬化改善顧客感受,解讀服務隨創的觀念:

主題一「以人為本」

任何服務都不能離開人,這道理並不難理解。可是我們很驚訝地發現,企業宣揚的“以客為尊”大多只是口號,真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心,而是因為多數主管並不了解如何理解使用者行為。因此作者提出4種作法:

  1. 人物誌Persona:用人物誌作為工具,說明精準分眾的做法,並針對分眾來改變捷運報的設計(第2章)。
  2. 顧客旅程:透過一家3C百貨公司案例,繪製顧客旅程,從中理解顧客感受的落差(第3章)。
  3. 設計盲點:用Vidol視頻網路服務研發專案避開設計盲點(第4章)。看見使用者痛點需要從兩方向交叉分析:
    • 由使用者角度關注通點,而不是由設計者角度去理解使用者,藉由內省設計上的「內部盲點」。
    • 由使用者角度理解競爭者的優點,而不是以設計者角度去標竿競爭者作法,藉由反思設計上的忽略,便可看見另一層面的「外部盲點」。

  4. 破壞創新:由手機的產品設計-華碩蟬風機ZenPhone5以大陸紅米機為主要對手來理解破壞式創,但卻造成工程師與使用者認知落差所產生的問題(第5章)。

    華碩在2015希望以 「同樣低價、技術高一級」的操略打入大陸市場,搶攻小米的低端用戶佔有率。但使用者卻反饋蟬風機「耐看不耐用」,腫腫痛點,如ZenFone在相機畫素上比紅米機高,卻沒有廣角拍照功能,對現在喜歡自拍、合拍的年輕人拍出被切掉的相片,又或者雖然ZenFone效能跑得比較快,但在GPS定位卻不精準…等等問題。導致年輕用戶將ZenFone5定位在「孝親機」,說明工程師費心於外觀、使用介面、包裝盒等設計,希望帶給使用者視覺感受,但當這些點過度強調科技並非真正的使用者通點導致認知上的不同。

主題二「策略回應」

探討服務創新背後的商業模式,關鍵在於調適與整合。透過案例介紹復合模式,看企業如何將手邊僅有資源重新組合,並且讓他們互補。

  • 聯合報系的案例說明母公司與子公司如何交流,以造成服務的整合,並且讓新舊商業模式相輔相成(第6章)
  • 天脈聚源的案例探討「融媒體」(將電視媒體與網路媒體融合為一)的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務相融合,讓電視機與手機相配合,形成雙屏連動的複合模式,讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨媒介整合(第7章)
  • 愛奇藝的案例追蹤視頻產業發展脈絡,解析後進者如何回應主流者,發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢,卻更能謀定而後動。一邊調適,一邊創新,讓資源能夠動態複合,發展出突破性的服務模式(第8章)。
  • 史丹利工具案例探索技術整合的議題,分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成粽效,讓兩項技術重組成全新的商業模式。此案比較嚴鏵科技所運用的IMAX(Incubation, Mergr, Acquisition and eXtreme product)作法,在業界頗負盛名。這是研華整合資訊的作法,說明技術之間如何找到互相扶持的關聯(第9章)

主題三「少力設計」

透過案例介紹劣勢創新作為

  • 星野集團,擅長翻轉經營不善的旅館,透過隨創的三原則:就地取材、將就著用、資源重組。根據這三原則延伸更複雜的隨創作法,也展現政治大學研究團隊提出的原創性觀念——資源的兩元性(第10章)

  • 三立電視台所發展出來的偶像劇量產模式,理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之下,要展開隨創必須要由危機找到轉機。辨別時機格外重要,重新戒毒至約後,就能辨別出隨創時機。
  • 曜越科技,一家小型的散熱器製造商,改換跑道至電競產品,竟然能華麗轉身。案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」,了解如何藉由改變資源的性質,而去改變資源的價值(第12章)
  • 回到研華科技「逆強」(強弱逆轉)的觀念。當弱勢者遇到強勢者的壓制,如何找出轉機,對外取得資源,然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現,讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」,而是「逆強」。這是由強尋弱的邏輯——由強勢者身上逆向追蹤「強者必弱」的契機(第13章)。

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