緒論：創新的盲點
創新、期望與現實
根據產品開發與管理協會(PDMA)的調查顯示，大約每四個正在開發的新產品之中，只有一個能達到可以上市的階段，但即使在這個精挑細選的群組中，依然有45%未能達到獲利目標。在充滿激烈競爭的世界中，顧客很容易喜新厭舊，因此創新不是一種選擇，而是一種必然。在解釋創新失敗的根源與創新成功之路時，往往會落入兩個思想流派。第一個流派認為，大多數創新失敗的根源，是缺乏對顧客的洞察力。第二個流派認為，失敗是來自領導和執行的缺點。
這兩個觀點對於了解和達到成功的創新攸關緊要，但是，即使把這兩者合在一起，依舊不夠完整。今天每一位認真嚴肅的管理者，都已經被反覆灌輸傾聽客戶的聲音和專注於執行的魔咒，但是成功的創新仍如以往一樣難捉摸。
看到隱藏的陷阱
許多才華洋溢的人雖然竭盡所能的努力，但最後還是浪費時間在不會成功的想法上。這並不是因為他們的創新比競爭者少，或是因為他們無法執行計畫，而是由於他們的創新生態系統無法匯聚在一起。
第一章：為何事情出錯：明明每件事都做對，為甚麼結果卻出錯
Michelin施壓續跑輪胎
PAX的失敗並不是源自於誤解顧客所需、能力不足導致輪胎不佳，或是輸給更厲害的競爭對手，確切來說，米其林的失敗是由於服務網路的不足，無法提供承諾的價值主張，這個因素雖然無法看到，卻可以預知。PAX失敗正是因為它不是一個獨立的創新。
消費者是價值的最終仲裁者，但消費者不是唯一的價值仲裁者。通常，在創新和終端消費者之間，有許多其他合作夥伴，諸如需要運送元件到你的工廠的供應商，需要透過零售管道銷售產品的經銷商，以及終端消費者最終決定是否要購買產品的零售店。
創新的三種風險
第二章：合作創新風險：當你非獨自創新時，如何了解真正的勝算
協同合作=依賴
當你的創新商業化能力需要依賴合作夥伴，評估和管理風險的方法就必須改變。你的合作創新風險的大小，取決於每一個合作夥伴在特定時間內，能夠滿足他們創新承諾的聯合機率。
12%這數字不好嗎?不，沒有不好的數字這回事，只有不好的預期。12%是正常的，只要你聊解真正的成功機率，並根據這方面的知識做出選擇。這些機率並非代表你創新開發的努力能否成功。如果你用更多時間和資源，成功的機率就會增加。這些機率只是代表在一個特定時間框架內努力，是否能夠成功。
第三章：採用鏈風險：終端顧客之前的所有顧客
整體成本與相對利益
創新者想到的利益，是指產品確實提供給顧客的利益：也就是提供給顧客的絕對利益；而顧客想到的利益則是由附加價值來看：相較於現有的替代品，產品所提供的相對利益。
創新者往往認為他們為創新所收取的價格，是顧客成本的決定因素；而顧客認為的成本，是產品的價格，再加上他們為了使用創新，所需要進行的所有改變。
第四章：繪製生態系統：確認組成和位置
第五章：角色和關係：在創新生態系統中該領導或是追隨？
第六章：正確的地點和時間：早起的鳥兒何時有蟲吃？
Adber and Kapoor, 2010
聰明進入者的優勢
生態系統是一個需要重新組合的拼圖。獎品不會給首先放下第一塊拼圖的參與者，因為在拼圖完成之前，甚麼也不會發生。唯有在某人放下最後一塊拼圖之後，才會得到獎勵。
第七章：改變遊戲：重組適合你的生態系統
重組生態系統的五種方法
解決生態環境問題需要用生態系統的方法：我們必須採取現有的拼圖片，並找到重組拼圖的方法。成功不是來自個別技術的改進，也不是來自垂直整合。更好的技術或者增加控制，都不足以消除創造價值的瓶頸。相反的，成功來自接受現有元素的侷限性，並找到新的方式把他們融合在一起。
第八章：循序漸進的成功：贏得連接的競賽
創建沒有銀行帳戶的手機銀行服務
M-PESA是Vodafone和肯亞最大行動網路營運商Safaricom合資的企業，在2005年試行，並在2007年重新推出。它是建立一個簡單的前提：使用相對較低的科技SMS簡訊的技術平台，再以Safaricom的全國代理網路服務轉帳。這個主張的靈感來自81%的肯亞人沒有銀行帳戶，而27%的肯亞人卻擁有手機，另有27%的人能夠使用手機，而且這個數字還在迅速成長。M-PESA試圖提供基本的銀行業務功能給沒有銀行帳戶的肯亞人，增加存取資金的能力，同時降低交易成本、促進商業化和創業，並由其中獲利。這個服務的做法與預付費用的手機服務計畫大致相同，用戶可以在自己帳戶儲值。
尋找最低可行生態系統
對於M-PESA而言，最低可行生態系統是匯款服務，這是M-PESA主張的核心。M-PESA的客戶只要把加密的簡潔文字簡訊發送到網路，即可以匯款到肯亞任何地方的其他手機用戶。
其技術是先前已經建立的，而市場需求是顯而易見的(預期的相對利益勝過調整的成本花費)，以最低的可行系統開始，能讓你一開始就處於最佳的位置解決問題：解決最低的風險和最高的合作夥伴誘因的問題。一旦這些問題獲得解決，你就可能處在更好的位置，管理發展下一階段合夥關係的挑戰。
由最低可行生態系統到階段擴張
M-PESA建立基本但成功的匯款服務之後，再開始階段擴張。第一年，M-PESA與許多零售商以及公用事業公司合作，讓顧客能夠用手機支付水電費和購買商品。2008年與肯亞數一數二的自動提款機服務業者Peaspoint合作，2009年，M-PESA個人轉帳金額高達27億美金，當年肯亞國內生產總值為630億美金。
只有正確的價值主張是不夠的，要把這種設想變成現實，需要一步一步的方法：MVE (minimum viable ecosystem) 建設最先的價值，並以他為基礎按階段擴展，加強核心產品。
路徑的選擇
在生態系統的世界，擴大規模的試行方法是有問題的。首先，它增加了必須由一開始就解決的合作創新和採用鏈風險的程度；其次，即使試行示範成功，調整相互依存的合作夥伴，同時做大規模的推出，也會有非常大的挑戰性。在缺乏明確的路徑使整個系統一起擴大規模的情況下，生態系統的試行軟弱無力，難以成功。
MVE的階段擴展則顯示非常不同的路徑。MVE的方法並非秉持發展完全的價值主張，然後試行，而是意味創新者首先以商業規模推出基本的價值主張，只有在如此之後，才開始展開一系列階段，擴展增強其價值主張到完全發揮其潛力。
在產品開發的世界，最近的發展是朝著精實創業( Lean stand-up)的方向走，其中一個關鍵技術是最低可型產品。最低可型產品的作法以純骨架原形支持市場測試，允許用最少量的產品開發，測試客戶回饋，以獲得最多的學習。這使得產品開發週期得以更便宜和更快速更迭。MVE則是不同的想法。它和學習或原型無關，而是了解如何建立合作和達到具有規模的佈署，尋找可以匯集在一起來創造商業價值藍圖的最低元素配置，並作為一個生態系統平台，能夠以一步一步的方式吸引和容納後來增加的合作夥伴，建立完整的藍圖並實現更大的價值主張。
MVE的重點在於盡早實現商業化規模：廣泛佈署較淺的提案。以此奠定基礎之後，可能合作夥伴之間對話將由”我們共同做出系統之後再去尋找客戶，然後我們都會成功”，轉變成為”我們有一個以建立的客戶庫，如果你也加入成為其中一分子，他們會更欣賞這個價值主張。”MVE經由建立消費者基礎，為合作伙伴減少需求的不確定性，並降低他們加入的障礙。
Ron Adner, 莊安祺譯
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