The Wide Lens: A new strategy for innovation

緒論:創新的盲點

創新、期望與現實

根據產品開發與管理協會(PDMA)的調查顯示,大約每四個正在開發的新產品之中,只有一個能達到可以上市的階段,但即使在這個精挑細選的群組中,依然有45%未能達到獲利目標。在充滿激烈競爭的世界中,顧客很容易喜新厭舊,因此創新不是一種選擇,而是一種必然。在解釋創新失敗的根源與創新成功之路時,往往會落入兩個思想流派。第一個流派認為,大多數創新失敗的根源,是缺乏對顧客的洞察力。第二個流派認為,失敗是來自領導和執行的缺點。
這兩個觀點對於了解和達到成功的創新攸關緊要,但是,即使把這兩者合在一起,依舊不夠完整。今天每一位認真嚴肅的管理者,都已經被反覆灌輸傾聽客戶的聲音和專注於執行的魔咒,但是成功的創新仍如以往一樣難捉摸。

看到隱藏的陷阱

許多才華洋溢的人雖然竭盡所能的努力,但最後還是浪費時間在不會成功的想法上。這並不是因為他們的創新比競爭者少,或是因為他們無法執行計畫,­而是由於他們的創新生態系統無法匯聚在一起。

第一章:為何事情出錯:明明每件事都做對,為甚麼結果卻出錯

 

Michelin施壓續跑輪胎

PAX的失敗並不是源自於誤解顧客所需、能力不足導致輪胎不佳,或是輸給更厲害的競爭對手,確切來說,米其林的失敗是由於服務網路的不足,無法提供承諾的價值主張,這個因素雖然無法看到,卻可以預知。PAX失敗正是因為它不是一個獨立的創新。
消費者是價值的最終仲裁者,但消費者不是唯一的價值仲裁者。通常,在創新和終端消費者之間,有許多其他合作夥伴,諸如需要運送元件到你的工廠的供應商,需要透過零售管道銷售產品的經銷商,以及終端消費者最終決定是否要購買產品的零售店。
pax system

創新的三種風險

innovation risk
the hidden traps

第二章:合作創新風險:當你非獨自創新時,如何了解真正的勝算

 

協同合作=依賴

當你的創新商業化能力需要依賴合作夥伴,評估和管理風險的方法就必須改變。你的合作創新風險的大小,取決於每一個合作夥伴在特定時間內,能夠滿足他們創新承諾的聯合機率。
12%這數字不好嗎?不,沒有不好的數字這回事,只有不好的預期。12%是正常的,只要你聊解真正的成功機率,並根據這方面的知識做出選擇。這些機率並非代表你創新開發的努力能否成功。如果你用更多時間和資源,成功的機率就會增加。這些機率只是代表在一個特定時間框架內努力,是否能夠成功。

第三章:採用鏈風險:終端顧客之前的所有顧客

 

整體成本與相對利益

創新者想到的利益,是指產品確實提供給顧客的利益:也就是提供給顧客的絕對利益;而顧客想到的利益則是由附加價值來看:相較於現有的替代品,產品所提供的相對利益。
創新者往往認為他們為創新所收取的價格,是顧客成本的決定因素;而顧客認為的成本,是產品的價格,再加上他們為了使用創新,所需要進行的所有改變。

第四章:繪製生態系統:確認組成和位置

第五章:角色和關係:在創新生態系統中該領導或是追隨?

第六章:正確的地點和時間:早起的鳥兒何時有蟲吃?

 cooperate
Adber and Kapoor, 2010

聰明進入者的優勢

生態系統是一個需要重新組合的拼圖。獎品不會給首先放下第一塊拼圖的參與者,因為在拼圖完成之前,甚麼也不會發生。唯有在某人放下最後一塊拼圖之後,才會得到獎勵。

第七章:改變遊戲:重組適合你的生態系統

重組生態系統的五種方法
解決生態環境問題需要用生態系統的方法:我們必須採取現有的拼圖片,並找到重組拼圖的方法。成功不是來自個別技術的改進,也不是來自垂直整合。更好的技術或者增加控制,都不足以消除創造價值的瓶頸。相反的,成功來自接受現有元素的侷限性,並找到新的方式把他們融合在一起。
blueprint

第八章:循序漸進的成功:贏得連接的競賽

 

創建沒有銀行帳戶的手機銀行服務

M-PESA是Vodafone和肯亞最大行動網路營運商Safaricom合資的企業,在2005年試行,並在2007年重新推出。它是建立一個簡單的前提:使用相對較低的科技SMS簡訊的技術平台,再以Safaricom的全國代理網路服務轉帳。這個主張的靈感來自81%的肯亞人沒有銀行帳戶,而27%的肯亞人卻擁有手機,另有27%的人能夠使用手機,而且這個數字還在迅速成長。M-PESA試圖提供基本的銀行業務功能給沒有銀行帳戶的肯亞人,增加存取資金的能力,同時降低交易成本、促進商業化和創業,並由其中獲利。這個服務的做法與預付費用的手機服務計畫大致相同,用戶可以在自己帳戶儲值。

尋找最低可行生態系統

對於M-PESA而言,最低可行生態系統是匯款服務,這是M-PESA主張的核心。M-PESA的客戶只要把加密的簡潔文字簡訊發送到網路,即可以匯款到肯亞任何地方的其他手機用戶。
其技術是先前已經建立的,而市場需求是顯而易見的(預期的相對利益勝過調整的成本花費),以最低的可行系統開始,能讓你一開始就處於最佳的位置解決問題:解決最低的風險和最高的合作夥伴誘因的問題。一旦這些問題獲得解決,你就可能處在更好的位置,管理發展下一階段合夥關係的挑戰。

由最低可行生態系統到階段擴張

M-PESA建立基本但成功的匯款服務之後,再開始階段擴張。第一年,M-PESA與許多零售商以及公用事業公司合作,讓顧客能夠用手機支付水電費和購買商品。2008年與肯亞數一數二的自動提款機服務業者Peaspoint合作,2009年,M-PESA個人轉帳金額高達27億美金,當年肯亞國內生產總值為630億美金。
只有正確的價值主張是不夠的,要把這種設想變成現實,需要一步一步的方法:MVE (minimum viable ecosystem) 建設最先的價值,並以他為基礎按階段擴展,加強核心產品。

路徑的選擇

在生態系統的世界,擴大規模的試行方法是有問題的。首先,它增加了必須由一開始就解決的合作創新和採用鏈風險的程度;其次,即使試行示範成功,調整相互依存的合作夥伴,同時做大規模的推出,也會有非常大的挑戰性。在缺乏明確的路徑使整個系統一起擴大規模的情況下,生態系統的試行軟弱無力,難以成功。
MVE的階段擴展則顯示非常不同的路徑。MVE的方法並非秉持發展完全的價值主張,然後試行,而是意味創新者首先以商業規模推出基本的價值主張,只有在如此之後,才開始展開一系列階段,擴展增強其價值主張到完全發揮其潛力。

在產品開發的世界,最近的發展是朝著精實創業( Lean stand-up)的方向走,其中一個關鍵技術是最低可型產品。最低可型產品的作法以純骨架原形支持市場測試,允許用最少量的產品開發,測試客戶回饋,以獲得最多的學習。這使得產品開發週期得以更便宜和更快速更迭。MVE則是不同的想法。它和學習或原型無關,而是了解如何建立合作和達到具有規模的佈署,尋找可以匯集在一起來創造商業價值藍圖的最低元素配置,並作為一個生態系統平台,能夠以一步一步的方式吸引和容納後來增加的合作夥伴,建立完整的藍圖並實現更大的價值主張。
MVE的重點在於盡早實現商業化規模:廣泛佈署較淺的提案。以此奠定基礎之後,可能合作夥伴之間對話將由”我們共同做出系統之後再去尋找客戶,然後我們都會成功”,轉變成為”我們有一個以建立的客戶庫,如果你也加入成為其中一分子,他們會更欣賞這個價值主張。”MVE經由建立消費者基礎,為合作伙伴減少需求的不確定性,並降低他們加入的障礙。
value

Ron Adner, 莊安祺譯
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